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Game over… pour l’industrie « off line » du jeu vidéo

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En fait. Le 8 décembre, le Game Connection Europe a fermé ses portes après trois jours, à La Défense. C’est la première fois que Paris accueillait cet événement-phare de l’industrie du jeu vidéo qui, selon l’Idate, réalise 52,1 milliards d’euros de chiffre d’affaires au niveau mondial cette année.

En clair. L’industrie du jeu vidéo entre dans le « cloud gaming ». Les consoles de jeux connectées, les boutiques d’applications, les réseaux sociaux, les téléviseurs connectés, ainsi que les jeux dits massivement multi-joueurs (MMO) et les jeux virtuels sur de la réalité augmentée, sont en train de faire disparaître les jeux numériques sur supports physiques, tels que les CD ou les DVD. Le « cloud computing », qui permet aux utilisateurs de jouer à partir de n’importe quel terminal – ordinateur, smartphone, tablette, téléviseur, etc. – sans que le jeu n’ait à être enregistré préalablement sur leur propre disque dur ou sur un support de stockage local, pourrait leur donner le coup de grâce. L’un des pionniers du « cloud gaming » s’appelle OnLive, société américaine qui a lancé en juin 2010 son service de jeux à la demande – ce que l’on pourrait désigner par le GOD, comme il y a la VOD pour la vidéo à la demande. Seul un petit boîtier est nécessaire pour jouer sur le poste de télévision. Pas de disque optique, pas de téléchargement : rien que du streaming audiovisuel. Par exemple, l’utilisateur achète
un jeu à partir de son smartphone et obtient un unique compte utilisateur, qui lui donne le droit de joueur à ce jeu sur plusieurs de ses terminaux. C’est ce que Laurent Michaud, chef de projet et responsable du pôle « Loisirs numériques et électronique grand public » de l’Idate, appelle – notamment dans son rapport « Digital Home & Connectable Devices » de l’Idate (1) que Edition Multimédi@ s’est procuré – les « jeux vidéo ubiquitaires » (ou Ubiquitous Games).
En France, par exemple, la console de jeux connectée pourrait disputer à la box IPTV
des fournisseurs d’accès à Internet (FAI) – détenant plus de 90 % de parts de marché
de l’accès au haut débit et du triple play – sa position de leader dans le salon connecté.
« Les consoles continuent par ailleurs d’abriter d’autres contenus (musique, vidéo, navigation Web, TV), plus enclins à intéresser le reste de la famille. (…) Celles de Sony
et de Microsoft assument leurs ambitions dans le foyer numérique et participent à sa conquête à côté des set-top-box, des boxes IPTV, des disques durs multimédias, des lecteurs-enregistreurs vidéo et des téléviseurs connectés », explique Laurent Michaud (2). Reste le risque de piratage que l’Hadopi considère comme moins élevé comparé à
la musique ou aux films. @

Vivendi : groupe diversifié en manque de synergies

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En fait. Le 1er mars, le groupe « diversifié » dans la télévision, les télécoms,
la musique et les jeux vidéo a présenté ses résultats 2010 – bénéfice net de
2,7 milliards d’euros (+ 4,4 %) et chiffre d’affaires de 28,9 milliards (+ 6,4 %) .
Son président, Jean-Bernard Lévy, veut décloisonner ses « métiers ».

En clair. Vivendi ne rime pas vraiment avec synergies. A l’heure de la convergence numérique entre audiovisuel et télécoms, le groupe Vivendi fait aujourd’hui plus figure de conglomérat – où chaque filiale travaille dans son coin – que de véritable groupe intégré et cohérent. Qui a-t-il de commun entre les 21 millions d’abonnés mobile de SFR (12,5 milliards d’euros de revenus), les 12,7 millions d’abonnés à Canal+ (4,7 milliards), les 12 millions d’abonnés dans le monde au jeu en ligne World of Warcraft d’Activision Blizzard (3,3 milliards d’euros) ou encore les ventes de musique d’Universal Music (4,5 milliards) ? Si toutes ces activités sont en hausse sur un an (1), la croissance reste à un chiffre (de 2% pour Universal Music à 9,6 % pour Activision Blizzard) et cela n’en fait pas de réels relais de croissance interne pour le groupe dirigé par Jean-Bernard Lévy. Pourtant la convergence est désormais une réalité mais les différentes filiales du groupe semblent l’ignorer. Est-ce le syndrome AOL-Time Warner qui empêche Vivendi de faire jouer les synergies internes ? « Plus que jamais, le consommateur de services et de contenus numériques est au cœur de nos priorités. Nos investissements dans les réseaux, les plateformes et les contenus s’accompagnent d’efforts soutenus pour développer les partages d’expertises et les projets communs entre nos métiers et pour stimuler l’innovation, afin d’accélérer notre croissance organique », a pourtant expliqué le président du directoire de Vivendi lors de la présentation de ses résultats annuels.
Mais il s’agit plus à ce stade d’un objectif que d’un constat. Dans une interview publiée
le 14 décembre dernier par Wall Street Journal, Jean-Bernard Lévy a clairement exprimé sa volonté de faire bouger les lignes : « Le monde des réseaux de télécommunications et du contenu sont en train de fusionner. Et nous sommes au milieu. (…) Je pense que nous pouvons désormais pousser l’efficacité et l’innovation en nous disant : “pourquoi ne pas travailler ensemble ?“ », a-t-il dit. Plus récemment dans Les Echos datés du 1er mars, cet X-Telecom (qui fête ses 56 ans le 18 mars ses 9 ans à la tête du groupe) a fixé sa priorité pour cette année : « Recentré, Vivendi doit trouver dans chacun de ses six métiers des relais de croissance, quitte à déplacer les frontières de ses activités, pour accroître la valeur ajoutée ». Reste que cette convergence ne pourra pleinement se faire que lorsque Vivendi aura racheté les 20 % de Lagardère dans Canal+ et les 44 % de Vodafone dans SFR. @

Les abonnements font les choux gras de Vivendi

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En fait. Le 1er mars, le groupe Vivendi – SFR, Canal+, Universal Music, Activision Blizzard,… – a publié un chiffre d’affaires pour 2009 de 27,1 milliards, en hausse de 6,9 %, mais un bénéfice net de 830 millions d’euros, en chute de 68,1 %, notamment en raison de son procès devant la justice américaine.

En clair. Si le groupe français de médias et de communication Vivendi affiche un
« résultat net ajusté » (1) de 2,6 milliards d’euros en 2009, c’est que sa stratégie dans
les réseaux et les contenus est essentiellement basée sur l’abonnement. « La priorité
est donnée aux investissements et à l’innovation pour satisfaire la demande des consommateurs pour le haut débit, la mobilité et les contenus numériques », a expliqué
le PDG du groupe, Jean-Bernard Lévy. Vivendi a ainsi résisté à la crise grâce à l’augmentation de son portefeuille d’abonnés, que ce soit sa filiale télécoms SFR
(12,4 milliards d’euros de chiffre d’affaires, en hausse de 7,6 %), mais aussi sa chaîne
et son bouquet de télévision Canal+ (4,5 milliards, en progression de 1,6 %) ou encore
le numéro un mondial des jeux vidéos Activision Blizzard, détenu à 57,47 % (3 milliards, forte hausse de 45,3 %). Seule sa filiale Universal Music est en recul de 6,2 % à
4,3 milliards d’euros. Malgré ses accords avec Spotify, MusicStation ou récemment Youtube (Vevo), le numéro un mondial de la musique doit encore progresser dans l’abonnement. SFR, lui, a franchi l’an dernier la barre des 20 millions de clients mobiles (2), dont 72,6 % sont abonnés (les autres en prépayé) et 41,1 % sont en 3G. Même si le revenu moyen annuel par abonné – l’ARPU (3) – s’est érodé en 2009 de 4,8 %, il reste encore élevé à 532 euros. Reste que l’Internet mobile, avec l’accès à des contenus multimédias, se développe et contribue au chiffre d’affaires « data mobile » (autre que la voix). Quant aux abonnées fixes à la Neubox (Internet haut débit), ils atteignent presque le nombre de 4,5 millions. Et chez Activision Blizzard, le fameux jeux en ligne par abonnement World of Warcraft, dit « massivement multi-joueurs », reste le numéro un mondial avec près de 11,5 millions d’utilisateurs. La télévision à péage n’est pas en reste : plus de 10,829 millions de clients Canal+ et CanalSat en France (12,471 millions avec Canal+ Pologne et Vietnam), tandis que l’ARPU annuel est en légère augmentation de 2,2 % à 44,7 euros par abonnement. Vivendi, qui compte toujours monter dans le capital de Canal+ France (détenu à 20 % par Lagardère) et de SFR (détenu à 44 % par Vodafone), s’est dit prêt à des acquisitions dans les médias et les télécoms s’il y a « modèle d’abonnement ». @

Dieux vidéo

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Encore une fois, je me suis laissé prendre au jeu, au jeu vidéo bien sûr. 4 heure du matin, décidément pas une heure pour se coucher quand on doit reprendre son travail
à 8 heures après avoir traversé deux banlieues et un périphérique. Mais comment résister ! Je viens tout juste de commencer la nouvelle version en ligne d’un de mes jeux préférés de construction d’empires, et qui tient vraiment ses promesses. Grâce à mon casque 3D immersif à 360°, je rentre intégralement dans un univers virtuel en haute définition et en relief. Un système de caméra et de capteurs, saisit mon image et mes mouvements, me transformant en manette de jeu et projetant mon avatar au cœur de l’action d’un univers persistant, massivement multijoueurs.

« Depuis 2000, date à laquelle ce secteur est passé devant le cinéma, il talonne désormais le secteur de la musique – les jeux vidéo ont commencé leur marche vers l’âge adulte. »

Les jeux vidéo veulent s’affranchir des boîtes et des consoles

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Le marché mondial des jeux vidéo, qui dépasse désormais celui de la musique et
du cinéma, est en pleine mutation. Les ventes de « boîtes » pour jouer localement cèdent le pas aux jeux en ligne multi joueurs. Ceux-ci veulent s’émanciper des consoles vidéo pour investir tous les écrans connectés.

« Avatar : The Game ». Vous avez aimé la superproduction cinématographique en
3D de James Cameron, “Avatar” ; vous adorerez sans doute le jeu vidéo édité simultanément par l’éditeur français Ubisoft. La planète Pandora sort des salles obscures pour se projeter sur Playstation de Sony, Xbox de Microsoft, Wii de Nintendo ou encore sur ordinateur (1). Mais n’en déplaise aux millions d’internautes ou de mobinautes, le jeu Avatar n’est pas en ligne et encore moins « multi joueurs ». Pourtant, le marché des jeux vidéos tend à vouloir s’affranchir à la fois de la tutelle
des jeux sur consoles (environ 55 % du marché) et de la dépendance au rythme des lancements de nouvelles machines par les fabricants.
Cette industrie du jeu vidéo – qui dépasse désormais celles de la musique et du cinéma – est en train de passer d’un modèle où la majorité des joueurs avait un profil « joueur effréné » (core gamer), achetant des jeux vidéos en boîte pour jouer en local, à un profil de « joueur occasionnel » (casual gamer), téléchargeant des jeux sur Internet pour y jouer seul ou en groupe. La distribution des jeux classiques est également en train de changer avec l’essor du téléchargement. En outre, de nouveaux supports sont en développement pour permettre de jouer sur un simple écran de télévision. Des sociétés comme OnLive et Gaikai devraient prochainement proposer au grand public des technologies de streaming qui court-circuiteront purement et simplement les constructeurs de consoles actuels.